When Breath Becomes Air 當呼吸化為空氣

當呼吸化為空氣（原文書名When Breath Becomes Air），記錄了一個深刻的生命故事，透過一位罹癌而英年早逝的神經外科醫師動人的筆觸，促使人們省思生命的意義與價值。

作者保羅‧卡拉尼提 (Paul Kalanithi) 醫師在住院醫師訓練過程中，發現自己罹患第四期肺癌（36歲的人只有0.0012%會得到肺癌）。自從確診為末期，他開始透過兩個角度看世界；既從醫師的角度，也從病人的角度。

從醫師轉為病人，他說：

作為醫師，你對生病是怎麼回事有個概念，可是若不曾親身經歷，你不會真正理解。

於是，他開始在死亡中尋找生命的真意。

這本書，從保羅醫師發現自己疑似罹癌展開序幕。他回顧自己的成長過程，原以為自己永遠不會當醫師（跟大多數的我們一樣，當時他也沒特別想自己到底要幹哪一行），卻在取得史丹福大學英語文學與人類生物學學位後，因為對於「是什麼使人類生命有意義？」這個大哉問的好奇探索與追尋，一步一步往行醫的召喚靠近。

• 假使未經檢視的生命不值得活，那麼，未活過的生命值得檢視嗎？（p.63）
• 道德思辨比起道德行動，簡直微不足道 （p.76）

從 p.77 到 P.102 頁，作者用了大量篇幅描述自己（以醫學生及醫師的角色）與死亡的近距離接觸。在耶魯大學唸醫學院時的大體解剖課，解剖實驗室裡，人被化約為組織、器官、神經、肌肉（很難再把它們當成「人」）。在婦產科實習的時候，目睹了第一次生產，也是第一次死亡。

• 他們（醫師）看病人，是在人最脆弱、最神聖、最私密的時候。他們護送人進入這個世界，也護送人離開。（p.82）
• 當初以怎樣的奮鬥與痛楚來到世間，我們不清楚，可是要離開世間，通常不是件容易事。(P.86)

醫學院第四年，當多數同學們傾向挑選能帶來「高品質生活」（工作時間比較人性化、高收入低壓力）的專科，保羅卻選擇了神經外科作為專科。他說：

"的確，99%的就業考慮是薪水、工作環境、工時，可是，問題不在這裡。 以生活品質為優先考量，是在挑選工作，而非聽從召喚。"

 

p.105 頁以下，作者從腦神經外科的角度，繼續挖掘「怎麼活才是真活？」

雖然所有醫師都治病，但神經外科牽涉的任何大腦手術，都無可避免會操弄我們的自我本質--你願意放棄自己（或母親）的說話能力，換取幾個月的無聲生命嗎？你願意犧牲部分眼睛的視野，換取降低致命腦出血的些微風險嗎？犧牲右手功能讓癲癇不再發作？你願意讓子女承受多大的神經系統上的病痛，才同意死勝過活？

大腦居間統籌我們的世間經驗，任何神經上的毛病都迫使病人與家屬，最好是在醫師的引導下，去尋找這個問題的答案：「是什麼使生命具有足夠的意義應該繼續活下去？」

本書的第二部分，作者把焦點帶回現實，以病人的身份面對癌症的心路歷程。

• 在癌症確診以前，我知道自己有天會死，可是不知道是什麼時候。確診以後，我知道自己有天會死，可是不知道是什麼時候。不過現在我很明白，這其實不是科學問題。死亡的事實令人不安。然而，沒有別的方式可活。（P.171）

他的主治醫師艾瑪在治療過程中，不斷提醒保羅：你得想清楚什麼對你最重要。

• 是的，我知道。我得靠自己去找到價值所在。（P.176）
• 一如我自己的病人，我必須去面對自己生而有涯這件事，去弄清楚為什麼我的生命值得活下去。（P.179）

開始治療六週後，他的癌症穩定了，CT掃描顯示，除了右上肺葉一公分大的結節，其他的腫瘤消失了。保羅開始思考，接下來呢？面對未來的不確定性，What's next?

迷失在本身大限的荒原，一無路標，他重新回到文學裡找依附。
擺盪於「I can't go on. I'll go on. 我繼續不了、我會繼續」之間，保羅最後決定鞭策自己再度回到手術室。他說：

• 因為我能辦到，因為那就是我。因為我必須學會以不同的方式生活，視死神為令人肅然的巡迴訪客，即使心中了然我終將一死，沒死以前我還是活著的。（P.191）
• 我決定從事這個工作，是因為對我而言這個工作是神聖的。
• 道德責任有重量，有重量的東西就有重力，所以，負起為人之責的義不容辭把我拉回手術室。 

於是，他改變物理治療計畫，專注在跟開刀有關的能力，讓自己一步一步恢復、逐漸回到神經外科醫師的工作崗位上。確診後六個月再次掃描，顯示一切穩定。終於，他再次感到工作的喜悅，能夠全力照顧病人、跟病人建立聯繫，也重新帶給他意義。

醫師的職責不是峻拒死亡，也不是使病人回復舊有生命，而是敞開雙臂擁抱生命已經分崩離析的病人及家屬，努力使他們重新站起去面對去弄清楚他們本身存在的意義。(p.209)

看到這裡，讀者絕對不會想到（也不會希望）接下來是這樣的發展 -- 癌症復發。

在他回到手術房重新執起手術刀七個月後，在他就要完成住院醫師訓練前、要迎接女兒出生與美好人生成真前的最後一次斷層掃描，一個新的腫瘤填滿他右肺中葉。

捲土重來的癌症又快又猛，第一線治療無效，第二線化療幾乎要了他的命。他終究無法如願參加住院醫師結業典禮，而他的生命也在與甫出生的女兒 Cady 短暫重疊八個月後，於2015年3月9日星期一辭世，得年37歲。

這是一本很有重量的書，會讓人忍不住想一口氣讀完，帶來反思、夾雜著不捨、敬佩、不解、感動、不勝欷噓等種種情緒。

你呢？關於活著的意義，你的答案是什麼？

在死亡中尋找生命的真意，
則將發現昔日的鼻息如今是空氣。

新的名字未知，舊的名字已逝：

即使時間終結人體，靈魂依然未去。

讀者！要把握時間，趁你此生，踏向屬於自己的永恆。

Feedback, Input & Comment

工作上有三個單字 feedback, input 與 comment ，常常交替使用 (interchangeable) ，但究竟在什麼 context 之下用、該怎麼用，我並沒有掌握得很好，於是本週上英文課之前特地發了訊息要求我的美籍老師為我解惑，他也幽默地回我： OK. I look forward to giving you my feedback, comments and input regarding these terms..

先從 feedback 講起，這個字當名詞時，字典上定義是：

1. advice, criticism etc about how successful or useful something is，
   例如：How can I provide feedback without making someone angry?
2. a very unpleasant high noise, caused when a microphone is too close to an amplifier

重點在，對某人「已經完成」的「某件事」給予回饋意見。建議或批評都可以。

而 input 這個字當名詞時，定義是：

1. information that is put into a computer
2. ideas, advice, money or effort that you put into a job or activity in order to help it succeed

例句如：

• I need your input on what to have for dinner.
• She provided some valuable input at the start of the project.   
• The computer gets its input from a keyboard or mouse.
• This VCR has several audio inputs.
• The job will require a considerable input of money.    
• The data is ready for input into a computer.

這個字用途很廣，可以用在時間、金錢的投入或想法、建議的提供，重點是希望某事能夠「成功」 ，在商業英文中，是一個正面的好字。

最後是 comment 這個字，當名詞時指的是 an opinion that you express (say or write) about someone or something，是個中性字，詢問意見或看法。例如：

• Does anyone have any questions or comments?
• I don't want any comments on/about my new haircut, thank you!
• It was just a casual comment, I didn't mean it to be taken so seriously.
• I suppose his criticism was fair comment (= a reasonable opinion).
• The tutor's comments on my work were very apt and to the point.
• Her ridiculous comments provoked an outburst of anger from the boss.
• He made some derogatory comment about her appearance.
• The Minister was unavailable for comment last night.

有時候當你不想回答某人的問題時，你也可以直接說 No comment. 沒意見

結論是，這三個字比較起來，我好像比較喜歡 input ...明天開始好好利用它！

Hogan Assessment 性格測評工具之一：MVPI 動機價值觀報告

前兩天參加了睿信管理顧問公司開設的Hogan性格測評工具認證課程（Hogan Assessment Certification Workshop），主要是深入瞭解Hogan三大測評報告之理論基礎、量表解讀及個案研究。

Photo Credit: Hogan Assessment

MVPI 動機價值觀報告 Motives, Values, Preferences Inventory，測的是一個人的內在（In Side）。一個人重視、喜歡、想要什麼，以及什麼可以激勵他。Will you like the job? 是MVPI可以幫助判斷的。

HPI 性格量表 Hogan Personality Inventory，測的是一個人的光明面（Bright Side），也就是一般正常狀況下，一個人表現出來的樣子。HPI乃是基於近代心理學大五性格模型發展而來，反映了周圍的人如何看待這個人（受測者在別人眼中的形象）。Can you do the job? 是HPI可以幫助預測的。

HDS 發展調查報告 Hogan Development Survey，測的是一個人的黑暗面（Dark Side），一個人在壓力之下可能出現的脫序行為 (Derailer)，幫助受測者覺察到自己性格可能帶來的風險並進而管理這些風險。What will get in your way? 是HDS可以幫助提醒的。

先從我最喜歡的MVPI動機價值觀報告談起。

價值觀沒有好壞對錯，只是反應一個人在乎/不太在乎的事。

價值觀決定了你是誰、你要做什麼、在什麼環境下會有所作為，也會影響你選擇跟什麼樣的人在一起、做什麼樣的事。因此，有的人重視地位、有的人在乎社交、有的人看重金錢，有的人喜歡用直覺做決定，有的人偏好分析。重視的程度高低有別，沒有好壞對錯。

從組織的角度，價值觀會決定企業吸引到什麼樣的人來應徵、選擇什麼樣的人加入，以及留下什麼樣的人。

MVPI可用在個體職涯規劃與發展；而一個組織機構裡員工MVPI的集合，是判定組織文化與價值觀的重要參考。

MVPI描述了以下十種主要維度，報告內容以35%及65％百分位做為高低百分位的區分點。
分數大於等於65%的維度，對受測者有驅動力，是受測者追求的；分數小於等於35%的維度，代表受測者不太在乎的項目（the "nice-to-have"）。

除了驅動力，價值觀也決定一個人與組織機構的契合度。如果個人價值觀與組織文化適配，在組織裡會感到快樂、有較高的工作滿意度。

1. 認可 Recognition: responsive to attention, approval, and praise
   高百分位的人渴望被注意、認可、讚美，喜歡成為矚目的焦點。
   低百分位的人較為內斂、重視分享榮耀，不喜歡被關注。
2. 權力 Power: desiring success, accomplishment, status, and control
   高百分位的人追求成功、想要有一番作為，喜歡掌控、看重競爭。
   低百分位的人重視人際相處、服從命令，不愛競爭。
3. 享樂 Hedonism: orientated for fun, pleasure, and enjoyment
   高百分位的人喜歡玩樂，跟志同道合者一起享受人生、創造歡愉。
   低百分位的人以任務為導向，對玩樂興趣不高。
4. 利他 Altruistic: wanting to help others and contribute to society
   高百分位的人喜歡幫助別人，理想主義，想讓世界變得更好。
   低百分位的人覺得人應該要靠自己，因此更專注於自己的工作。
5. 歸屬 Affiliation: enjoying and seeking out social interaction
   高百分位的人喜歡跟他人一起工作、與人互動或建立關係。
   低百分位的人喜歡獨自工作、各司其職，不愛社交。
6. 傳統 Tradition: dedicated to strong personal beliefs
   高百分位的人重視標準、規範，關注已存在或已制訂好的規則。
   低百分位的人喜歡變化、自由與冒險，欣賞多樣化的觀點。
7. 保障 Security: needing predictability, structure, and order
   高百分位的人嚴謹，需要可預測性、穩定與秩序。
   低百分位的人喜愛冒險與創新。
8. 商業 Commerce: interested in money, profits, investment, and business opportunities
   高百分位的人重視金錢、獲利、投資理財與商業機會。
   低百分位的人（相對於金錢）更在乎理想或玩樂。
9. 美感 Aesthetics: needing self-expression, concerned over look, feel, and design of work products
   高百分位的人樂於自我表現、在乎外表、感受或設計等，有創意或審美價值的事物。
   低百分位的人不關注審美價值，對實用或功能性比較感興趣。
10. 科學 Science: wanting knowledge, research, technology, and data
    高百分位的人追求知識、研究，偏好用技術或數據資料分析來做決策。
    低百分位的人喜歡直覺做決策，對科學技術不怎麼感興趣。

關於領導這件事

臉書好友王欽堂（哈佛健康事業董事長）的一段心得文，讓我很有共鳴。年輕人有企圖心是好事，但企圖心的背後，對於工作的本質是否有清楚認知、是否能腳踏實地完成任務、創造顧客需要或想要的價值，才是關鍵。

從HR角度來看，只有「知識」與「技巧」可以透過教育訓練來補強，但態度、價值觀、自我覺察與反省力等，是很難教的。因此，我相信最明智的選才方式是，一開始就錄取具有必要特質的人選，再進一步發展、培訓他們在知識與技巧方面的能力。

最近因為公司業務擴編，我密集地參與了好幾場面試活動，主要都是替遠在海外的用人單位主管，與應徵者進行面對面的交流，確認應試者與公司的 culture fitness 文化契合度。其中有一位學經歷出色的年輕候選人，引起了我的注意。這個年輕人充滿衝勁、學習力強、在現職工作上有很好的表現，所以在很短的時間內就獲得拔擢，目前已經帶領一個四、五人的團隊。

於是我好奇地問了這個問題：你覺得領導力是什麼？你怎麼定義它呢？

Jun 06, 2013 Thuy Sindell 與 Milo Sindell 在The Golden Rule of Leadership（領導的黃金法則）這篇文章中，點出了一個極重要的關鍵：Leading others is a privilege, not a right.

"Leading others is a privilege that is earned, not a right. Leaders who understand that leading others is a privilege understand that leading, first and foremost, is about service." 領導不是權利，而是贏來的殊榮，重點在於為他人服務。

透過這個角色，領導者獲得一個為他人服務的優勢地位，可以下指令或引導他人、發揮個人潛力，一同達成共同的目標。領導者肩負責任，會先想到別人，而不是先想到自己。

作者還建議了以下幾個培養、精進領導力的方法，幫助擔任領導職的朋友不斷精進自己—

1. Respect—Earn It. 贏得尊重。 
2. Humility—Get Used to It. 讓謙虛成為習慣。有錯誤要承認，還要問問還能怎麼改進。
3. Service—Provide It. 提供服務、先考慮別人。
4. Gratitude—Realize It. 心懷感激。對他人的付出與成全表達感謝。 
5. Humor—Find It. 有幽默感、能自我揶揄。

你呢？你怎麼看待領導這件事？

挑人才就像買東西

吃早餐的時候，不經意瞥見鄰桌客人手上的報紙，幾個關鍵字【薪水、人才、競爭力】立刻引起我的注意（也算是HR的職業病之一...）。

台灣的大環境確實不理想，但除了拉高薪水，我們的人力素質也應該同步提升。

 

我想起三個禮拜前跟一位獵頭好朋友聚會聊天，她向我坦承，目前台灣人才在國際市場上的優勢是CP值高，同樣的薪酬預算，在台灣可以找到比其他亞洲地區國家素質更好的人才，所以很多外商公司的亞太總部，很願意把員額 (headcount) 放在台灣。

我進一步追問，可是上次你們有個Sr. RA Manager (Regulatory Affairs Manager) 的職缺，找很久都沒找到合適的人選呀？

朋友說，沒辦法，我們推薦了好幾份履歷出去，都是資歷完整的一時之選，但英文能力不夠好，與國外主管進行視訊面談後就被刷掉了。老外主管很重視英文溝通，如果連清楚表達都有困難，以後怎麼合作呢？雖然台灣人才有價格優勢，但實力不足還是拿不到好的工作機會。

想想也是。外商公司對於薪酬通常有一定的彈性（Salary range），對於實力相近的應徵者，確實是薪資較低的可能勝出；但同一薪資級距內的應徵者若實力有差距，那麼通常會由實力優的候選人勝出，即使他的薪資不是最低的。畢竟，人才是組織發展的命脈，在預算許可的範圍內，當然要網羅到實力最好的人才。

就像我們買東西的原則：同樣的品質，我們會挑便宜的；同樣的價錢，我們要買品質比較好的。人才市場也是如此，你想以便宜勝出？還是用價值換來更好的價格？

套句我媽以前常講的台灣俗語：「人兩腳，錢四腳」，意思是四隻腳一定跑得比兩隻腳快，人只有兩隻腳，自然追不到有四隻腳的錢。進一步深究，如果錢跑得比人快，人追錢很困難，反過來讓錢來追人豈不是容易許多？那麼，要怎麼做才能讓錢主動來追你？其實答案很簡單，就是自己要有能力。

我常常跟同事分享的觀念是，務必要讓你的 Capacity 超過你的 Compensation（實力超越薪資）。如果你領的是助理職的薪水，卻有能力持續做出專員職的品質，你就替自己在市場上創造了優勢地位，就算目前的公司沒辦法提供更好的舞台或讓你繼續成長，你也能很輕易地帶著一身好功夫到其他公司發展（或被挖角）。相反地，如果一個人領的是專員職較高的薪水，做人做事的表現卻遠不如助理，那反而是把自己的路給走窄了，留在原處可能覺得沒有成就感（或充滿危機感），想要出走卻受限於薪資而無法有更好的發展機會。

Last but not least, 除了「看得到的」的鈔票金錢，那些「看不到」的公司文化、管理階層領導風格、同事互動、彈性自主、教育培訓機會、職涯長期發展性等等，往往更為重要，卻也更容易被人們忽略。

從25歲進入職場到65歲退休，有長達40年的職涯，佔據我們人生大半的青春。請停下來真誠地面對自己，你想要怎麼樣的未來？你要怎麼設計幾年後的不一樣？現在開始累積實力，永遠不嫌晚。

PS1. 內文提到「實力」，是一個廣義的概念，具體內容仍要看個別產業或職務需求而定。例如英文能力對外商公司是必要條件，但只有英文能力強還不夠，得具備該職務所需的專業知識與經驗才行。我就曾經在面試時，篩選掉一位英文很流利的應徵者（雖然國外主管很欣賞他），因為專業知識與職務要求落差太大。

PS2. 我想透過HR工作，幫助更多台灣人才登上亞洲或國際的舞台。現在網路發達，只要有實力，不論是否離鄉在外，一樣可以做出貢獻。

延伸閱讀：在你月薪 22K 時，做月薪 50K 的事！ 或者顛倒？

新時代．心王道 (Wangdao) 論壇活動

十月四日晴朗的星期天午後，與老公到新生南路三段的福華國際文教會館參加一場由天下文化主辦的論壇活動。聽施振榮、張忠謀與嚴長壽談談【新時代 心王道】。一場需要付費的論壇活動，不但座無虛席，大家還都很有默契的提前到場、依序入座。

活動緣起於宏碁集團創辦人暨智榮基金會董事長施振榮最近出版的新書，他累積歸納40年企業經營實務中所領悟的道理，提出「王道」概念，在論壇中與台積電董事長張忠謀、公益平台文化基金會董事長嚴長壽對談，活動由大小創意齋創辦人姚仁祿擔任主持人。

活動一開始是由遠見．天下文化事業群創辦人高希均開場。他從四位貴賓的共通點出發（均未任職公部門、再忙也要出書分享CSR，以及具備一流的腦袋），點出這是一個亟需「腦袋革命」的時代，鼓勵大家換腦袋 (mindset change)、借腦袋 (leverage external resources)、教腦袋 (develop internal talents)。

接著由主角施振榮（自稱Stan哥）就王道這個主題向聽眾簡報。

主持人姚仁祿準備的投影片以「黑紅白」三個顏色為主軸、視覺感十足，非常吸睛。他還特別用繪畫來表達對「王道」的觀感。他以西洋的印象畫（美國抽象主義畫家 Jackson Pollock 的作品）與中國的水墨畫（明末清初八大山人的作品）來比喻，「王道」理論主張融合西方思想與東方哲學，類似張大千的畫，在敦煌臨摹之前，張大千的畫為傳統中國水墨畫，但之後融入了敦煌元素，片面看過去是西方抽象畫，可是整幅圖案卻也看到了東方元素，兩者渾然融合，這種由視覺角度切入，帶領聽眾感受、理解王道，著實令人耳目一新。

對談中比較有趣的是張忠謀的踢館。他說之前跟施振榮談過幾次王道經營的問題，他認為施振榮的王道跟幾千年來中西方思想家講的烏托邦很接近，是一個非常和諧的世界，至少是經濟發展到一個地步、飽暖無憂的社會，利益平衡，大家都不爭，但這是理想，並不符合人性。

張忠謀說，人性是競爭，人們總是希望比同事升職更快、賺得更多。一個人的利益平衡，不見得是其他人的利益平衡。他還以台灣電子業與美國大廠間的關係舉例，微軟、英特爾就無法與宏碁利益平衡（因為宏碁的3C產品需要付權利金給這兩間公司），生產製作 iPhone手機的鴻海就無法與下訂單的客戶蘋果互相利益平衡（蘋果愈向鴻海殺價，獲利就愈高）。張忠謀說，王道的主張很理想性，我也很羨慕，但利益平衡是很難做到的，所以目前社會仍是資本主義的發展。

施振榮則主張用新的商道來改變社會，意即「王道」。施表示，要做「王」的人要能創造價值，尤其是創造過去所沒有的價值，追求整體總價值。他說，「以創造價值為念，平衡為利益之首，永續為經營之始」，並強調「社會能不能更進步，端視大大小小的領導者如何施行王道。」

接著幾位與談人把關注的焦點轉到台灣，鼓勵大家從自身做起，為台灣轉型找出路。

張忠謀說，「社會應該要多一點尊重、多一點聆聽，也多一點信任。」

即便台灣亂象叢生，施振榮仍對社會力量感到樂觀，「台灣民間觀念其實都很正面，雖然檯面上有點亂，實質上社會基礎仍是很紮實的。」每個國民都應該是個王，對自己的選擇負責任、為社會的共好、共榮而努力。

嚴長壽依然持續強調要先學會做人、再學做事。要有自我約束力、思辨能力、人文藝術生活素養，最後才是就業力。

給人幸福就是幸福

W是一位今年剛從英文系畢業的社會新鮮人，透過她父母的好友輾轉找到我，說她對進HR這個領域很嚮往，希望我能給她一些求職建議。

W陸陸續續面試了幾間公司，可惜有拿到offer的工作機會都不是HR領域，其他要不是接到感謝函，就是石沈大海了。
她問我：

1. 面試幾次之後，我覺得HR這工作好像很重視經驗？104上的職缺開出來基本上幾乎不用應屆畢業生，再加上我又不是本科系畢業，是不是想進這個領域會更難？
2. 104上面有很多是派遣的職缺，這類的工作職缺值得一試嗎？

因為我們是透過email往返的方式溝通，我決定多問少說，用 coaching 的方式，幫助她找到自己的答案，畢竟離開學校出社會以後，很多問題都是沒有標準答案的，尤其與人高度相關的人力資源工作，這樣，對她展開職涯也會有幫助。我覺得這段討論的內容很值得記錄下來給其他年輕朋友參考，於徵得W同意後，整理分享如下。﹡﹡﹡﹡﹡﹡﹡﹡﹡﹡﹡﹡﹡﹡﹡﹡﹡﹡﹡﹡﹡﹡﹡﹡﹡﹡﹡﹡﹡﹡﹡﹡﹡﹡﹡﹡﹡﹡﹡﹡﹡﹡﹡﹡﹡﹡﹡﹡﹡﹡﹡﹡﹡﹡﹡﹡﹡﹡
P: 關於約聘或派遣職缺是否值得一試，請參考 我看約聘這件事。
妳說對HR這個領域很嚮往，我想知道妳對HR工作瞭解多少呢？是什麼原因讓妳嚮往它？

W: 我會念英文系完全是誤打誤撞。第一個學期結束，我了解到文學課不是心目中最理想的，再加上我五專是念財務金融，所以除了系上必修科之外，我幾乎都跑到商管學院選修。上台北念書後的第一年暑假想留在台北找個暑期工讀的工作，接到面試通知後，那是我第一次到一家有規模的企業面試，才知道原來這是外商公司HR的工作。後來為了進一步了解，也去選修了企管系的人力資源管理課，畢業之前因緣際會參加了幾次peoplesearch的workshop，接觸到consultant實質工作內容後，也確定了這個領域是我最想從事的行業！對了，剛看了你分享的文章之後，又繼續點閱了其他的文章，真心覺得你的部落格是寶庫！有好多實用的好文，太棒了！

P: 謝謝妳，很開心我以前寫的文章對妳有參考價值。
可不可以多說一點，妳對HR工作內容的具體瞭解？還有HR工作讓妳心動跟嚮往的地方？

W: 我覺得HR最重要的，就是處理人的問題。主要工作內容分成三大塊：招募、薪酬福利以及教育訓練。招募負責徵才、先由電話篩選合適的應徵者、安排面談並負責錄取後的新人報到事宜；薪酬福利包括薪資結算、出缺勤管理、勞健保加退、薪資報表製作與員工關係等；訓練的話就是課程安排和教育訓練的行政作業。

為什麼對於這個職業嚮往? 我記得第一次去參加人力顧問公司安排的工作坊，遇到一個氣場強大的顧問，他說話非常有條理、自信，分析與觀察能力都很好，那時候我心裡想，這是我將來想成為的模樣。印象更深刻的是他說：「不要再追求標準答案，在社會上有90%以上的事是沒有標準答案的。」我想想也是。在學校除了考試之外，舉凡人際關係或者愛情等等問題也沒有標準答案，出社會也沒有考試可以考了。

HR的工作是在處理人的問題，正因為是處理人的問題的工作，人與人之間的相處跟偏好都不同，所以有很大的不確定性。但我覺得，好像從某個角度來說，是有機會可以把它轉變成可能性的。例如招募的工作很常需要與人面談，那就意味著會遇到跟聽到不同的人的各種故事，而我是ㄧ個喜歡聽別人說的人，透過別人的經歷跟見解去反思自己而更了解自己，會讓自己內心有收獲，我想這是我嚮往HR工作的地方。

P: 很棒！看來妳對HR已有基本概念（有興趣歡迎參考 揭開HR的神秘面紗 一文）。不論應徵什麼工作，瞭解該職務的工作內容都是基本功，面試時答不出這一題的求職者，等於告訴公司自己沒做功課，往往是第一個被淘汰出局的理由。

回到妳的第一個問題，如果HR是處理跟人有關的事，妳覺得經驗值重不重要呢？如果妳是人力資源主管，在預算許可的範圍內，本科系與非本科系、有經驗與沒經驗的求職者，妳會優先考慮誰呢？

我要妳談談HR工作讓妳心動之處，是要瞭解妳的動力來源（有關動力適配性Motivational Fit，可參考 你為何而戰 一文）。內在動機（例如好奇心、成就或滿足感、互惠互賴感、覺得自己有貢獻等），比外在動機（例如為了獲得他人賞識或認可、高收入或社經地位等）更給力，也會讓我們在遇到挫折與挑戰時，有勇氣堅持下去。

妳有健康的內在動機、對HR工作也有基本認識，這些都是很棒的條件。那妳缺了什麼？
妳的HR職涯之路，最有機會從哪裡展開呢？缺什麼就補足什麼，就從缺的地方開始吧！ 

W: 不好意思我都拖了好長時間才回妳，因為妳給我的問題都會讓我往更深的地方去思考，或許這是妳的用意吧？因為自從跟妳接觸以來，妳從來沒有直接告訴我任何的答案，反而是給我問題，讓我從中自己找。我最想從招募助理這塊做起，因為這是讓我開始探索HR這行業的起點！剛好今天接到一個面試機會，我正認真的在準備，希望能夠順利！ 

P: 妳是聰明的女孩，能看出我的用意。自己找的答案，絕對比別人告訴妳的答案更適合妳。
祝妳面試順利，也期待分享妳的好消息！
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後記：

從事人力資源工作，看了很多學用落差、或人才供給與需求無法接軌的狀況。用人主管承擔公司營運績效壓力，找人時往往希望補進有經驗的「即戰力」，而不願（或者沒有時間）雇用樣樣需要從頭教起的社會新鮮人；同樣地，在物質條件相對優渥環境下長大的年輕人，或許對職場有過高的期待，或許沒有認真面對過自己，於是有些人遲遲沒找到合適的起跑點，有些人則是工作一個換過一個，欠缺有意義的累積。

很開心我有機會在這兩者之間，提供一點點助力。

Dialog in the Dark 黑暗對話再相見

黑暗對話官網

昨天下午，邀請了一群同事一起體驗「黑暗對話工作坊」。

「黑暗對話工作坊」源起於1988年的德國，由安德烈‧海勒奇博士(Dr. Andreas Heinecke)所創辦，並於2011年引進台灣。課程設計是透過一個伸手不見五指的特殊環境（黑房）設置，配合白手杖的使用，讓學員暫時關閉視覺感官、體驗盲人生活（睜眼閉眼都是一片漆黑），同時，藉由各項黑暗中的遊戲任務，讓學員運用其他感官如聽覺、觸覺等，突破原有慣性與框架、增進溝通能力、發揮團隊合作的力量並挑戰自我。

「黑暗對話工作坊」和一般教育訓練最大不同處在於【親身體驗】與【自我覺察】。

課程裡沒有理論傳授或技能講解，講師也不會有價值批判或評論事情的是非對錯，純粹透過創造一個自我覺察的情境（黑漆漆），讓學員在遊戲中自然顯露本性（因為人在黑暗中往往顯得渺小、無知，而無知會產生恐懼，恐懼可能帶來偏差），等到重見光明（光房）時，再由培訓師分享過程中對學員的觀察並給予回饋，幫助學員認識自己，進而促發思考並產生行為改變的動機。透過親身體驗，黑暗不只是一種狀態，也是一種稀有的價值，可以促使改變發生。

這是我第二次參加「黑暗對話工作坊」的課程（第一次是今年3月12日參加公開班課程，與一群陌生伙伴一起體驗），與前次經驗相比，因為有了預期心理，加上周遭都是熟悉的伙伴，最初的恐懼不見了，取而代之的是一種想探索更多並測試自己極限的躍躍欲試。 

在活動尾聲，主辦單位特別邀請國內第一位通過高考的全盲諮商心理師朱芯儀現身說法，分享自己的生命故事（事後同事紛紛表示這個橋段太催淚了，有興趣的朋友可以觀看由勞動部改拍的微電影「相信」），芯儀的父親知道自己不可能照顧視障的女兒一輩子，為了讓她早日獨立，選擇狠心放手、訓練芯儀靠自己生活，因為有父親的智慧，才培養出後來能夠獨當一面的芯儀。原來信任就是最好的保護，放手支持比緊抓不放更需要勇氣。

活動最後，老師邀請現場每一位伙伴分享今天參與活動的感想，為半天的黑暗體驗劃下一個溫暖的句點。

我腦中不斷想起「小王子」書中那段話："One sees clearly only with the heart. What is essential is invisible to the eye." 人只有用自己的心才能看清事物，真正重要的東西用眼睛是看不到的。我想，以後我應該會更常閉上眼睛，讓心去做決定！

除了企業包班，他們也有公開班課程開放個人報名，誠心推薦給各位朋友，值得您親臨感受！

延伸閱讀：

 

• 期待教育訓練能夠產生預期的改變是很困難的。江山亦改，本性難移，人們的慣性和習氣，極大程度左右著我們生活裡的一切，除非是遭遇重大挫折，或是自我覺察醒悟，否則不太可能因為主管的勸誡、老師的教導或父母的耳提面命等，產生本質上的改變（P.138） 。
• 視障者並不是看不見，只是他們看到的跟我們不一樣；決定誰才是視障者，是由環境說了算。
• 信心是甚麼呢？信心是對所盼望的事有把握，對不能看見的事能肯定（聖經希伯來書11：1）。

促使改變發生的七撇步

這個禮拜英文課討論的素材取自哈佛商業評論HBR網站，一篇由Jack Zenger與Joseph Folkman所寫的文章：7 Things Leaders Do to Help People Change，學到幾個好用法：

要改變人們的行為很難，努力往往得到反效果居多，例如 rupturing the relationship, diminishing job performance, or causing the person to dig in their heels (= dig one's heels in) 抵死不從。

作者檢視了2,852份分別隸屬559位主管的員工所填答的問卷。員工在問卷中對主管的49項行為打分數，同時也評估主管在「引領變革」這件事上做得如何，特別是影響他人往組織想去的方向移動的能力。作者將得分最高與最低資料分析後與所欲衡量的行為做比較，歸納得出較為有效或無效的措施，提供給讀者參考。

首先是對於改變幾乎沒有影響的兩種行為 (had little to no impact)，讀者可以省省力氣，別做了。

1. 濫好人 Being nice.
2. 碎碎念 Giving others incessant requests, suggestions, and advice. （亦稱為nagging）

作者接著分析了與驅動改變有關連的行為態樣，找出七種真正能幫助別人改變的作法，依重要性排序如下：

1. 鼓舞他人 Inspiring others.
   我們通常會用兩種作法來激勵他人改變，包括「推力」與「拉力」。There are two common approaches that most of us default to when trying to motivate others to change. change. 前者是典型的 “hand in your back”，不斷地強迫告訴對方要改變、不停地提醒，甚至威脅如果不改變會有什麼後果（通常無效）。後者（拉力）包括與員工一起設定理想的目標、探索其他可能完成目標的方法 exploring alternative avenues to reach an objective，探詢他人意見、看看有什麼更好的方式可以成事等。當你能夠找出他人的個人目標並將這個目標與你想要促成的改變相連結，拉力的效果最好。鼓舞型的領導者知道創造情感連結 emotional connection 的重要性，他們想要誘使員工想做，而不是害怕去做。另外也有人會用曉之以理的方式，解釋改變背後的邏輯，以創造理性的連結。 
2. 覺察問題 Noticing problems.
   許多關於管理的建議都著重把個人變成更好的問題解決者problem solvers，卻忽略了解決問題之前還有「覺察」問題這個步驟 It is the ability to recognize problems (to see situations where change is needed and to anticipate potential snares in advance).
   如果不能覺察，往往很難改變。作者舉某公司為例，該公司員工常常因為危機處理得宜而得到獎賞 – rescuing projects on the brink of failure, or getting a delayed product to a client just in time. 直到一位新來的主管發現，這些危機處理並不是大家認真工作，其實代表流程出了問題。
3. 清楚的目標 Providing a clear goal.
   The farmer attempting to plow straight furrows selects a point in the distance and then constantly aims in that direction. Change initiatives work best when everyone’s sight is fixed on the same goal. Therefore, the most productive discussions about any change being proposed are those that start with the strategy that it serves.
4. 質疑標準作法 Challenging standard approaches.
   Successful change efforts often require leaders to challenge standard approaches and find ways to maneuver around old practices and policies – even sacred cows（聖牛、聖獸，比喻不可挑戰之事）. Leaders who excel at driving change will challenge even the rules that seem carved in stone.
5. 讓你的判斷得到信任 Building trust in your judgment.
   This is both about actually improving your judgment, and improving others’ perceptions of it. Good leaders make decisions carefully after collecting data from multiple sources and seeking opinions from those whom they know will have differing views. They recognize that asking others for advice is evidence of their confidence and strength, not a sign of weakness. Because of their ability to build trust in the decisions they make, their ability to change the organization skyrockets. If others do not trust your judgment it will be difficult to get them to make the changes you want them to make.
6. 要有勇氣 Having courage.
   改變往往需要勇氣，也要願意與不適共存 willingness to live in discomfort.
7. 把改變當成優先事項 Making change a top priority.
   根據牛頓熱力學定律 Laws of Thermodynamics，動者恆動、靜者恆靜。安於現狀不做改變，是件自然不費力的事；想讓改變成功，我們必須有意識排除其他事項，聚焦在最重要的那一件。To make a change effort successful you need to clear away the competing priorities and shine a spotlight on (= to give special attention to) this one change effort. .

Becoming a change enabler will benefit every aspect of your life, both at home and in business. It will even help you to change yourself.

成為你想看到的改變

上週五寫完站在美好職涯的起點，請把自己歸零並同步在FB發文，立刻得到學弟留言迴響，刻意取諧音，把「歸零」跟「龜苓膏」劃上等號，有同事還戲稱這是個新版孟婆湯的概念（因為要新人把自己過去的態度、風格習性倒掉，讓自己像個空瓶子，重新開始累積）。

彷彿神來一筆的點子給了我靈感，於是我臨時加碼，在昨天（7/13 星期一）星光四班開學典禮的培訓課程中，特別安排「龜苓膏」給大家當下午茶。

雖然充滿狐疑，眾人還是開心地留下了始業式大合照，然後我煞有其事地勉勵大家，吃完龜苓膏一切就「歸零」了，要有個全新的開始喔！聽完我寓意深遠的解說，大伙除了對這個超冷的比方，發出「原來如此」的嗤鼻笑聲，還建議我下一梯次改用Zero零卡可樂來幫新生歸零（不過他們很快就知道Paige是非常難預測的，誰曉得下次要玩什麼花樣呢？哈！）。

 

「歸零」之後的下一步，就是從「O到Q」的累積（Q是我們公司的代號）。我說，別看O跟Q只差那小小的一撇，魔鬼都藏在小地方跟細節。台上一分鐘，台下十年功，累積一撇也要花上好幾年紮實的基本功。等到羽翼漸豐、長出那一撇之後，還要能縮成留下小缺口的小圓圈（公司Logo），做到能屈能伸的境界，才能出師呀！

這幾位新同學跟與大多數新加入的成員相同，對於「公司文化」有著高度好奇心，想多瞭解公司的運作與各式潛規則，也希望從HR聽到多一點描述，好讓自己早點融入。偏偏我覺得「文化」是一群人所思所為、所共同表現出來的一種氣質或態度，而人是活的、各有特色與優點，團體文化也會隨著成員組成不同而不斷演化、越來越精彩豐富，因此，不應該也不適合在一開始就用既有的框架來把成員限制住。

一方面是出於對年輕人的好奇心，一方面想測試新人和組織的「文化適配性」，在介紹公司文化之前，我刻意改用提問的方式，先請他們談談自己心目中最重視的組織文化是什麼（只能選一個）。以下是他們的回答：

1. 我希望在一個誠實的公司工作。大家腳踏實地、說實話。
2. 我希望是可以開誠布公討論事情的環境 Open Discussion。
3. 我希望同事之間彼此支援、互相幫助 Supportive。
4. 我希望同事有同理心。
5. 我希望大家有共同的熱情。

看到他們褶褶生輝的眼神，我想起印度聖雄Gandhi的名言：Be the change you want to see in the world.（成為你想看到的改變），立馬鼓勵他們身體力行，用實際行動參與，讓自己想要的美好價值，逐步在組織裡面擴散，並進而內化為公司文化的一部份，進而帶來更多更好的改變與驅動力。

師傅領進門，修行在個人。預祝四班的伙伴們在這裡順利、成功！

PS. 同場加映：朱平：未來需要的是快樂的人才（書名：Be the change. 成為更好的自己）

投資自己，是最好的投資

最近有比較多的機會跟年輕朋友接觸，對於「未來」，大多抱持很高遠的夢想，有想要出國深造的，有希望進入社會貢獻自己、發揮所長的；有人想自己創業，有人希望加入制度完善的公司，持續發展，更多是希望自己經濟無虞、有不錯的收入等等。但一被問到，那你願意為這個夢想付出什麼代價？願意犧牲什麼來換取夢想實現？大多講不出個所以然。

只想著收穫，卻不想（或不知道）要耕耘的人，似乎越來越多？

Photo Sourcing: LiveLifeUnleashed

不久前我跟一位也在外商公司擔任主管職的朋友聊到員工發展問題，他說他們公司為了鼓勵員工持續精進語文能力，每年都提供一定金額的語言學習補助，今年他的團隊有一位新成員加入，但因為語言能力不足、無法順利用英文寫作內部郵件，帶來許多溝通上的困擾與客戶抱怨，於是他主動提醒員工，把握這個充電的機會，盡快把英文能力拉起來。

沒想到這個員工的回答是：「可是我沒有時間耶... 如果公司需要我再挪出時間學英文，那是不是應該減少我手上的工作量？現在的 Workload 我沒有辦法...」。

這個回答讓朋友頓時愣在現場，也讓聽到故事的我，除了臉上浮現"小丸子的三條線"，還感到頭上有一群烏鴉飛過...（阿！阿！）

學習與成長是「自己」的事，不是「公司」或「主管」的責任呀！（醒醒吧～孩子！）

我想起一位業界前輩日前的臉書分享文：

投資自己，是最好的投資。
公司提供知名人際關係訓練課程給同仁，惟因名額有限，仍有部分未能如願。
鼓勵有心改變自己的年輕夥伴自費參加，卻多認為兩萬多元的課程很貴。
課程貴與否，在於價值。如果改變自己，因而改變一生，這個價格就太便宜了！?
投資自己，還是最好的投資。

如果你的組織裡也有這樣的員工（不願意投資時間或金錢在自己身上、認為學習發展是公司或主管的責任），那麼你很可能選錯人了。

理所不當然

一位正在職涯十字路口徬徨的朋友，看到我5/28在臉書分享「幸福感指數爆表的一天」（一篇感謝同事為我安排任職三週年慶的閃文），忍不住發了私訊給我：

Hi Paige, 我很羨慕妳，能在一間好公司跟一群好同事一起工作，不像我，每天要跟一堆怪咖、牛鬼蛇神打交道。妳說自己很幸運，在每間任職過的公司，都有貴人幫妳，但我實在不太相信好運會重複出現，妳到底有什麼小撇步，是可以馬上看到成果的？跟我分享一下吧！

我想了想，回給他五個字：理所不當然。

我對「理所不當然」的解釋是，Don't take anything for granted. 勿將一切視為理所當然。
任何一件事要圓滿，絕非偶然，背後有很多人的努力、得來不容易。

實現理想的方法

閱讀2015-06 Cheers雜誌177期，王浩威醫師回答讀者提問的一篇專欄文章：實現理念是否只能用你堅持的方法？讓我很有感觸，想起十年前的自己。

"年輕時因為害怕受傷，可能會陷入太過堅持的自戀，但其實你的理想還有很多方式可以實現。"

十年前，我從法務工作轉換跑道到客服，加入一家全球領導品牌消費日用品公司，擔任消費者服務部的小主管，帶著滿腔的熱情與解決問題的能力、和團隊一起把處理消費者客訴變成一件開心而有成就感的事。因為績效突出，很快獲得賞識，第二年就擴大執掌範圍到香港，負責港台兩地客服中心營運。

直到後來某產品線在市場上不斷出現產品瑕疵問題，帶來嚴重客訴，我在一份內部報告上，直接引用數據點出問題，將來可能面臨（法律上）高額損害賠償責任問題，希望喚醒國外生產線、產品經理或業務主管們重視並共同採取行動解決，卻換來主管一句：We appreciate your efforts, but you are not supposed to comment that as it's within legal's domain.（謝謝你的努力，但法律責任應該由法務部門來表達意見，你只要把客訴處理好就好。）

當時的我，完全無法接受這種各掃門前雪的回答，內心的火花就像被潑了一大盆冰水。

"年輕時的心理結構太脆弱，其實十分害怕受傷，因此，在外表反而不自覺的更顯得強硬，態度也許容易太過於強勢或太過於堅持。"

成功的八個秘密 TED

今天早上花了半天時間完成了本月的新人訓練，一共有七個團隊的十位同事參加，非常熱鬧。

幫新同事做 orientation 是一件很開心的事，因為新人充滿熱情與期盼，擁有很強的 motivation，我只要負責點燃，就可以引發熊熊大火，讓現場的互動與情緒高昂起來，而我也總是能夠從他們的笑聲與回饋當中，獲得很高的成就感。

Zentangle 禪繞畫初體驗

上週五公司的Team-building活動請到戴安（Diane）老師教大家學禪繞畫（Zentangle）。

我的第一幅禪繞作品

禪繞是一種心靈療癒的繪畫活動，追求【放鬆中的專注】。

平凡與非凡

平凡（Ordinary） 與非凡（Extra-ordinary）的差別，就在於願不願意多想或多做一點。

做中學，是最快的進步方法

連續假期最後一天，一大早就啟動了加班模式，為的是今年由我負責的第一場（也是最後一場）新人訓練課程 Global Corporate Orientation - Virtual Teleconference Course.

Empathy vs Sympathy 同理與同情

今天英文課看了一段很有趣的卡通短片Brene Brown on Empathy，解釋 "Empathy（同理）" 與 "Sympathy（同情）" 的不同。

面對挫敗需要勇氣

上週寫了一篇與面試有關的文章「你為何而戰」，談的是動機/動力適配性，今天想要聊聊另一個我最愛的面試題目之一：挫敗。

隨著風車轉動，在鬱金香的國度裡展翅飛翔

Photo sourcing: DHL

今天是個值得紀念的夜晚，我們與前同事好友E&X夫妻檔，在台茂購物中心六樓的紅舍泰式料理享用晚餐，一起慶祝老公App開發達到小小的里程碑，也歡送他們即將在三月底遠赴歐洲荷蘭，展開另一段精彩的人生。